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기사입력 : 2020.02.14 08:31
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▲ 이승건 (주)비바리퍼블리카 토스(TOSS) 대표이사[사진제공=연합뉴스]

헨리 포드는 통조림 공장에서 영감을 얻어 컨베이어시스템을 도입함으로써 소품종 대량생산시대를 열었습니다. 다품종 소량생산시대로 넘어오면서 소수인원이 팀을 구성해 작업하는 ‘워크 셀’이 대세가 됐습니다. 명품차 페라리는 한 명의 장인이 한 대의 차를 완성시키는 방식을 통해 생산됐습니다. 이처럼 걸작은 일하는 방식의 혁신을 통해 탄생합니다. 4차산업혁명시대의 일하는 방식은 더욱 다양해지고 있습니다. 산업과 기업의 특징과 장점에 따라서 무궁무진하게 변형되는 추세입니다. 치열한 글로벌 경쟁의 승자가 되기 위해서는 ‘일하는 법’의 혁신이 반드시 필요하다고 합니다. 국내 주요 기업의 ‘일하는 법’에 대한 뉴스투데이의 기획보도는 혁신을 갈망하는 기업과 직장인을 위한 맞춤형 콘텐츠입니다. <편집자 주>


이승건 대표의 경청 리더십이 낳은 업무주체, 독립적인 '사일로'

특정 사일로의 문제점, 이승건 대표 또는 다른 사일로의 조언 통해 해결 가능

독립적 일하기와 지속적인 피드백 시스템이 공존

[뉴스투데이=변혜진 기자] "직원들로부터 근면과 순종을 이끌어내긴 쉽지만, 가장 중요한 역량인 열정과 창의성은 쉽게 생겨나지 않는다." '경영혁신 전도사'인 게리 해멀(Gary Hamel)교수가 했던 말이다.

해멀 교수의 지적처럼 기업을 차별화하는 직원들의 열정, 창의성과 같은 역량은 강요한다고 발휘되는 게 아니다. 직원들이 '자발적으로' 업무에 몰입할 수 있는 환경이 조성돼야 하며, 그들이 주도적으로 아이디어를 내고 수행하는 '책임감'이 극대화돼야 한다. 이 모든 것은 직원들의 마음을 얻는 '경청하는 리더'로부터 출발한다.

기업에서 임직원들이 어떤 방식으로 일을 하는지는 최고경영자(CEO)가 어떤 메시지를 던지느냐에 달려있다. 관료적이고도 수직적인 업무방식이 CEO의 요구사항이라면, 이를 거스르면서 수평적 의사결정을 주장할 사람은 거의 없다.

간편송금 서비스 '토스(TOSS)'의 빅히트로 3년만에 '유니콘 기업' 반열에 오른 (주)비바리퍼블리카의 '일하는 법'은 이승건(39) 대표이사의 '경청 리더십'에서 출발한다. 이 대표는 다양한 소통창구를 통해 직원들과 피드백을 주고받으며 기업문화를 함께 만들어 가고있다.

직원들은 매주 이대표와의 일대일 질의응답(Q&A)시간을 갖고 요구사항을 말하거나 새로운 아이디어를 제시할 수 있다.
직접 목소리를 내기 민감한 사안의 경우 익명으로 이대표 직통 메신저를 통할 수 있다.

토스 직원들은 모두 8-9명 규모의 '소팀제' 업무조직인 '사일로(silo)'에 소속돼 있다. 사일로는 미국기업들이 '민첩한(agile) 소팀제'의 개념으로 도입한 시스템이다. 즉 사일로는 독립적인 의사결정 주체이다. 프로젝트를 수립하고 실행하고 평가하는 일련의 과정에서 윗사람의 낙하산식 지시는 없다고 한다. 사일로 내부에서 발생하는 이견이나 불만사항도 상호 간의 일대일 문제제기를 통해 해결하는 것이 원칙이다.

흥미로운 것은 사일로 내부 해결이 불가능하다고 판단되면, 이 대표에게 직접 알려서 해결 방향을 모색하는 시스템이 정착돼 있다는 점이다. 사일로의 독립성을 최대한 존중하지만, 편견에 빠지지 않도록 '객관적 견해'가 수혈될 수 있는 견제장치를 둔 셈이다. 즉 이 대표는 객관적 조언자로서 사일로의 의사결정에 도움을 주는 것으로 알려져 있다.


▲ 토스 내 협업공간에서 챕터 별 미팅이 이뤄지고 있다.[사진제공=토스]

토스의 기본 조직단위 '사일로,' 모두가 최종의사결정권자 역할

상급자가 아닌 전문가의 역할 중시, '수직적 관료주의' 파괴

그렇다면 업무주체인 사일로의 의사결정 구조는 어떤 방식일까? 이 대표의 '경청의 리더십'을 닮아 있다. 사일로 역시 '수평적 소통'을 근간으로 활동한다. 토스는 약 30여 개의 사일로로 구성돼있는데, 사일로에는 직급이 없으며 디자이너, 애널리스트, 마케터 등과 같이 역할 기반으로 구성돼있다. 사일로의 리더 격인 P.O(Product Owner)는 팀을 서포트하는 역할을 한다.

토스에서는 누구나 최종의사결정권자(DRI: Direct Response Individual)가 될 수 있다. 디자인에 관한 결정을 내려야 할 때에는 전문성을 갖춘 디자이너가 최종적으로 의사결정을 내린다. 조직 내에서의 직위보다는 전문가의 말에 무게를 두는 것이다.

이에 따라 토스 직원들은 특정 분야에 전문성이 있으면 적극적으로 아이디어를 내고 의견을 개진할 수 있다. 불필요한 결재절차도 생략하여 샤일로 별 아이템으로 사업화가 신속하게 추진되는 편이다. 현재 대부분 한국 기업 조직들이 위계질서가 강한 관료주의의 폐해에 젖어있는 것과 비교했을 때 혁신적인 조직문화라고 할 수 있다.


■ '사일로 효과(Silo's Effect)' 막기 위해 2개의 사일로간 협의체 가동

사일로는 일종의 '부서이기주의'를 뜻하는 '사일로 효과(Silo's Effect)'를 초래할 위험성이 존재한다. 이 같은 부작용을 막기 위해 토스는 2가지의 열린 소통 채널을 가동하고 있다.

첫째, 매주 금요일 12시 '전사 위클리 미팅'을 갖는다. 이 미팅에는 모든 직원이 참여해 토스 관련 이슈와 뉴스를 공유하기도 하고, 특정 사일로의 마케팅이나 개발 방식이 기업문화에 안 맞는 것 같다는 문제제기를 할 수도 있다.

사일로 A는 사일로 B의 업무내용에 대해 평가하거나 아이디어를 제시할 수 있는 상호평가 시스템이 정착돼 있는 것이다. 이러한 소통에서 나오는 조언이나 평가는 '통찰력'이나 '상식'을 기반으로 하기 마련이다.

둘째, 사일로 간 소통 역시 활발하게 이뤄지고 있다. 토스에는 각 샤일로에서 동일 업무를 담당하는 직원들끼리 상시 모이는 '챕터(Chapter) 협의체'가 있다. 각 사일로의 마케팅, 디자인 등의 담당자들이 따로 모여서 논의하는 장이다. 여기서는 '전문성'이 중요해진다. 사일로 A의 마케터가 사일로 B의 마케터에게 조언을 할 수도 있고, 역으로 문제점을 지적당할 수도 있다.

■ 6개월마다 '공동 인센티브' 제공, '죄수의 딜레마' 원천 봉쇄

사일로의 부작용을 막기 위한 특징적 장치는 '공동 인센티브' 제도이다. 사일로별로 평가를 시행하지 않는다. 대신 회사 전체 목표를 달성한다면 6개월에 한번씩 인센티브를 제공받는다.

여기에는 사일로 간에 과도한 경쟁이 벌어져 '사일로 이기주의'가 고개를 드는 위험성을 원천적으로 차단하겠다는 이 대표의 의지가 담겨있다. 때문에 비바리퍼블리카의 직원들은 자신이 속한 사일로의 실적에 집착하고, 다른 사일로의 발전을 질투할 필요가 없다.

나의 이익 극대화가 타인의 손실을 초래하지 않는다. 사일로들이 각자의 이익을 극대화할수록 전체의 이익이 극대화되는 포상제도인 것이다. 따라서 수많은 사일로들 간에는 '죄수의 딜레마'가 존재하지 않는 셈이다.

이승건 대표의 경청 리더십, 독립적인 사일로 시스템, 공동 인센티브 제도를 통해 비바리퍼블리카는 21세기 시장의 핵심 경쟁력인 '파괴적 혁신'을 주도하고 있는 것이다.

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[비바리퍼블리카가 일하는 법](1) '민첩한 사일로'가 만든 혁신 '토스', 이승건 의 '경청 리더십'은 산파 역할
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