[예술 창업] ‘버스킹플레이’ 남궁요 대표, 단박에 10억 매출 비결
권하영 기자 | 기사작성 : 2017-09-01 11:25   (기사수정: 2017-09-04 09:00)
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▲ ‘버스킹플레이’ 남궁요 대표 [사진=권하영 기자] ⓒ 뉴스투데이

 
(뉴스투데이=권하영 기자)
 
‘버스킹플레이’는 ‘공간'과 ‘문화’를 연결하는 사업
 
컴퓨터공학 전공한 록밴드 출신인 남궁요 대표, 공간주 지갑 열게 만들어
 
공간주는 공간과 공연료 및 수수료 제공하고 ‘문화적 코드’를 보상받아
 
‘버스킹(busking)’은 한마디로 ‘길거리 공연’을 일컫는다. 꼭 방송매체나 콘서트장이 아니더라도 많은 음악가들이 거리 위에서 관객들과 직접 소통하고 공연을 한다. 버스킹 공연에는 당연하게도 ‘공간’의 개념이 없다. 공연을 하고 싶은 뮤지션들은 그 어떤 거리도 무대로 삼아 음악을 즐긴다.
 
하지만 버스킹 문화에서 다름 아닌 ‘공간’의 중요성을 발견한 사람이 있다. 31일 뉴스투데이와 만난 ‘버스킹플레이’의 남궁요 대표(37)다.
 
남궁 대표가 이끄는 버스킹플레이는 거리 위의 버스커들에게 공연 장소를 제공하는 일종의 공연장 유통 스타트업이다. 하지만 버스킹플레이의 정체성은 단순한 ‘장소 대여’에 그치지 않는다.
 
“공간은 곧 문화를 만듭니다. 예술가들이 자주 공연하는 장소에는 소통이 생기고 문화적 코드가 만들어집니다. 버스킹플레이는 단순한 대관 사업이 아니라 하나의 장소를 또 다른 ‘문화 공간’으로 만드는 일을 합니다”라는 게 남궁 대표의 설명이다.
 
남궁요 대표는 이런 논리로 공간주들을 설득해 공연자들의 공연료와 버스킹플레이 몫인 수수료를 부담하도록 했다. 공간주들은 공간과 돈을 모두 제공하는 대신에 자신이 소유한 공간에 문화적 코드를 입히는 보상을 받는 셈이다.
 
남궁대표는 바로 문화적 코드가 돈을 벌게 해준다는 사실을 마케팅 포인트로 삼은것이다.
 
직장 초년병이던 스물 아홉의 나이에, 별안간 창업에 뛰어든 남궁 대표가 가장 먼저 한 일은 카메라를 들고 무작정 거리로 나서 공연을 찍는 일이었다. 하지만 현재 남궁 대표는 이제 버스킹플레이를 통해 버스킹 문화를 양성하고 국내 버스커들의 해외 진출을 돕는 꿈까지 그린다. 다음은 남궁 대표와 나눈 일문일답.
 
 
‘공연자’와 ‘공간주’를 연결하는 유통 플랫폼으로 지난해 10억 매출 달성
 
‘버스킹 라이징 스타’ 개최 등 사업 확장 위한 ‘두 번째 뜀박질’ 준비 중

 
Q. ‘버스킹플레이’가 어떤 곳인가.
 
A. 버스킹플레이는 ‘공연자’와 ‘공간주’를 연결하는 플랫폼을 제공한다. 마땅한 공간이 없어서 공연을 못 하는 공연자들, 그리고 자기가 가진 유휴공간을 하나의 문화공간으로 만들고 싶은 공간주들의 니즈를 결합하는 것이다.
 
예를 들어 놀고 있는 공간에 공연을 열고 싶은 공간주들은 버스킹플레이의 웹사이트에서 제휴 신청을 할 수 있다. 현재는 마케터들 사이에서 꽤 입소문을 탔는지 건너건너 제휴 신청을 하는 분들이 많다. 공간주들은 우리와 협의해 공연할 수 있는 시간을 정하고 공연에 대한 보상과 버스킹플레이에 대한 수수료를 지불한다.
 
마찬가지로 노래하고 싶은 뮤지션들은 자신의 프로필 영상을 찍어 공연 신청을 할 수 있다. 물론 아무나 공연할 수 있는 것은 아니고, 우리가 영상을 보고 공연 수준과 스타일을 확인한다. 여기에 공연 횟수가 누적되고 공연 피드백이 좋은 뮤지션들은 우리가 직접 스튜디오를 빌려 공연 영상을 만들어주기도 한다. 이렇게 만들어진 영상들은 버스킹플레이의 웹사이트와 모바일앱에서 볼 수 있다.
 
Q. 버스킹플레이의 수익 창출 구조는?
 
A. 공간을 연결해주고 받는 유통 수수료가 있다.
 
참고로 버스킹플레이는 뮤지션들의 공연비에서 수수료를 차감하지 않는다. 그들의 온전한 노력의 대가에 손을 대지 않기 위함이다. 공간주들은 공연비와 별개로 수수료를 지불해야 한다. 보통 수수료는 공연비의 10%로 책정된다. 예를 들어 뮤지션에게 돌아가는 공연비가 10만 원이라면 공간주는 거기에 수수료 1만 원을 더해 총 11만 원을 지불하게 되는 시스템이다.
 
매출은 2013년 9월에 시작한 후 이듬해 7500만 원에서, 2015년에는 8억4000만 원, 그리고 지난해 9억5000만 원 가량으로 꾸준히 성장했다. 초기 직원들은 5명으로 시작했다. 스타트업 특성상 자주 나가고 자주 들어오긴 하지만 현재도 13명 정도로 유지하고 있다.
 
Q. 공간과 뮤지션을 직접 발굴하기도 하나?
 
A. 지금까지는 그렇게까지 하진 못했다. 하지만 이제는 조금씩 사업의 지평을 넓히려고 한다. ‘버스킹 라이징 스타’라는 오디션을 개최했던 것도 그 때문이다. 1회차에서는 상금 1000만 원을 걸고 상당히 규모 있게 진행했다. 이제 곧 3회를 앞두고 있다.
 
다만 앞으로는 오디션이 아닌 ‘쇼케이스’ 개념으로 가려고 한다. 후원사의 니즈로 상금 제도를 도입했지만, 경쟁 논리가 끼어들다 보니 상당히 저급해진다는 느낌을 받았다. 우리가 아무리 자본주의 사회에서 경쟁을 벗어날 수 없다고 해도, 적어도 우리가 까는 판에서는 경쟁을 들이밀지 말자 생각했다.
 
우리는 앞으로 뮤지션들이 음악이나 퍼포먼스를 펼칠 수 있는 장을 만들어서 그들에게 팬덤을 쌓아주는 식으로 방향을 잡으려 한다. 그들과 우리에게 필요한 건 결국 인지도다. 뮤지션들의 인기가 높아질수록 이 바닥 자체가 커지는 셈이고, 그게 우리에게도 좋으니까.
 
Q. 두 번째 뜀박질을 준비 중인 것 같다.
 
A. 바로 그렇다. 그동안은 기본 밑바탕을 깔기 바빴다. 이제 어느 정도 안정적인 수익 구조가 있고, 앞으로 더 키워가는 단계에 들어섰다.
 
특히 지금은 회사 자체를 ‘플랫폼화’하기 위한 준비 작업에 있다. 원래 개발팀, 영상제작팀, 마케팅팀이 회사의 3가지 축이었다. 그런데 이걸 최근 서비스개발팀과 플랫폼운영팀 2가지로 압축했다. 사실 플랫폼 회사는 플랫폼 자체가 회사여야 한다. 플랫폼을 유지하기 위한 최소 인력으로 고정비만 나가야 하는 거다.
 
그래서 올해에는 비(非)플랫폼 구조에서 플랫폼 구조로 스위칭하는 비용을 많이 썼다. 사업의 전환기라고 할 수 있다. 기존에는 사업 확장이 힘든 구조였지만 이번 시스템부터는 무한 확장이 가능해진 거니까, 우리로서는 두 번째 임팩트를 기대하고 있다.
 

▲ [사진=버스킹플레이 홈페이지]

 
내 삶의 주인이 되고싶어 창업 선택…음악하는 ‘내 친구’ 가난이 아이템 착안 계기
 
Q. 원래부터 창업을 꿈꿨었나?
 
A. 사실 ‘아무 것도 안 하려고’ 창업을 했다. 무슨 말이냐 하면, 내가 어떤 외부 요인에 의해서 행동하는 게 아니라, 나의 내재적인 동기에 의해서 주도적인 삶을 살고 싶었다. 자수성가해서 돈으로부터도 자유롭고 싶었고.
 
회사를 다니는 것만으로는 그런 삶을 살지 못한다고 생각했다. 월급은 딱 생계유지까지만 책임져주니까. 그런 욕구불만이 커지며 스물아홉부터 창업을 생각했고, 마침 그 때 박근혜 정권에서 ‘창조경제’다 뭐다 해서 돈을 많이 뿌렸다. 중소기업청에서 대량으로 창업팀을 뽑았었는데 그 중 하나가 됐다.
 
Q. ‘버스킹플레이’이라는 창업 아이템은 어떻게 생각하게 됐나?
 
A. 원래는 컴퓨터공학을 전공했고, 회사에서 기술자로 일했다. 모바일 브라우저를 만들어 납품하는 벤처회사가 첫 회사였고, 이후 GS홈쇼핑에서 개발팀으로 있으면서 플랫폼 사업을 익혔다.
 
사실 음악과의 접점은 크게 없었다. 고등학교 때부터 대학교 1학년 때까지 하드 록 밴드를 하긴 했지만. 그러고 보니 교회에서 음향 엔지니어 봉사도 했다. 중학교 때 잠깐 성악가를 꿈꾼 적도 있었는데, 어쨌든 음악은 돈이 많아야 할 수 있단 생각에 포기했다.
 
하지만 그때 같이 밴드를 했던 친구들이 지금까지도 음악을 계속 하고 있다. ‘낭만유랑단’이라고 캠핑카를 끌고 다니며 공연을 하는 친구도 있다. 그 친구 때문에 버스킹이라는 것을 접하기도 했다. 사실 처음 계기는 ‘왜 음악 하는 내 친구는 항상 가난할까?’라는 생각에서 시작됐다.
 
그러다 ‘시장개척단’이라는 정부 지원 사업으로 해외에 나가게 됐는데, 우리나라의 버스킹 콘텐츠를 해외로 수출하면 어떨까 생각이 들었다. 그래서 ‘버스킹 TV’라는 채널을 만들고 국내 공연을 담아야겠다는 게 초기 구상이었다. 그런데 웬걸, 막상 이 바닥에 들어오니까 우선 공연 자체가 많아지고 버스킹 문화가 활성화되어야겠더라. 그때 ‘공간’이라는 이슈를 떠올리게 됐다. ‘가수들이 공연할 수 있는 판부터 깔자’ 싶었던 게 지금에 이르게 됐다.
 
Q. 보통 처음 목표를 잡으면 바로 그 목표를 실행하려고 하는데, 그 목표를 위해서 시장 자체를 활성화하려고 했다는 게 인상적이다.
 
A. 판이 안 깔려 있으면 단발적일 수밖에 없다. 과거에 인디 음악과 관련한 사업이 다 망한 이유다. 그래서 나는 더더욱 밑바탕을 잘 깔려고 노력했다. 물론 그 다음은 원래 구상대로 다시 돌아갈 계획이다. 지금 계속해서 뮤지션들의 영상을 찍고 콘텐츠를 확보하는 이유다.
 
▲ [사진=버스킹플레이 라이브 영상 캡쳐]

 
‘창업선배’ 남궁요 대표가 전하는 생생한 창업 A to Z
 
“독불장군은 실패, 분야별 능력자를 데려와 코파운더 팀을 짜라”
 
 
Q. 초기 자본은 어떻게 마련했나?
 
A. 7000만 원으로 시작했다. 정부 지원금 3000만 원, 그리고 퇴직금과 보험 해지해서 얻은 개인 자금 4000만 원. 사실 지금 돌이켜보면 정말 적은 돈으로 무모하게 출발했다. 그래서 굉장히 힘들었고, 정말 열심히 일해야 했다. 창업 초기에 연매출 7500만 원 나온 것, 그건 정말 내가 100을 일했다면 30밖에 못 얻은 격일 정도였다. 그래도 우선 정부 사업 하나를 뚫어내니까 그 다음부터는 흐름을 타고 지원이나 투자를 받을 수 있게 됐다.
 
Q. 투자가 정말 중요한 것 같다. 투자를 받게 된 비결은 무엇인가?
 
A. 좋은 팀, 좋은 매출, 그리고 좋은 대표가 필요하다.
 
가장 중요한 게 ‘팀’이다. 절대 혼자서 하지 마라. 혼자 해서 안 망하면 그게 신기한 거지. 내가 나 자신의 장점을 정확하게 알아야 하고, 그 외에 부족한 점을 메워줄 사람들을 찾아야 한다. 가령 나는 개발과 설계, 전체적인 판짜기를 잘한다면, 그 외에 인맥 네트워킹을 잘하거나 디자인을 잘하는 친구들을 불러 모아야 한다.
 
그런 코파운더(cofounder)들이 중요하다. 초기 지분을 나눠가지니까, ‘나는 당장 월급을 안 받아도 된다’는 마음가짐으로 똘똘 뭉칠 수 있다. 그 과정에서 서로에 대한 존경과 신뢰가 만들어진다.
 
그러면 그게 매출로 이어진다. 사실 투자는 매출이 답이다. 투자자를 설득할 수 있는 서비스 모델을 짤 때, 숫자로 검증이 되는 횟수나 카운트를 잘 챙겨야 한다. 우선 무작정 매출을 늘리는 거다.
 
그 다음은 영업이익이다. 영업이익이 높으면 회사 가치가 굉장히 올라간다. 처음엔 양적으로 매출을 늘렸다가, 나중엔 이것저것 경험해 보면서 효율이 높은 쪽을 찾아 사업구조 정리하고, 이런 노하우가 필요하다.
 
마지막으로 성과가 아무리 좋아도 사실 대표가 매력적이어야 한다. 열정적으로 보여야 하고 열의가 있어야 한다.
 
초기 창업자들이 보이는 오류가 몇 개 있다. 대부분 자기주장이 강하고 투자자와 막 싸운다. 예를 들어 내가 처음 공간 모델을 가지고 투자자를 만났을 때 ‘너네 마켓 사이즈 작잖아, 국내 시장 얼마나 되겠어?’ 이런 비난 정말 많이 받았다. 예전에는 ‘그거 아니야, 잘 될 거야’식으로만 얘기했다. 이제는 ‘저도 압니다. 그래서 앞으로 이렇게 저렇게 하려고 합니다’라고 말한다. ‘가설’이 아니라 ‘계획’을 말하는 거다.
 
 
“투자는 인맥, 정부 지원 사업 따내고 ‘스타트업 네트워크’에 진입하라”
 
Q. 투자 기회는 어디에서 오나?
 
A. 투자 기회는 결국 다 인맥에서 온다.
 
스타트업도 스타트업 바닥 있다. 특징은 다른 바닥보다 덜 정제돼 있다는 점이다. 그만큼 투자자를 빙자한 사기꾼도 많은 정글 같은 곳이라는 얘기다.
 
그래서 인맥이 중요하다. 소위 ‘그들만의 그룹’이 있어서 그 안에서 투자처가 있으면 서로 소개해주고 네트워킹을 한다. 이 네트워크가 없으면 거의 불가능하다.
 
Q. 초보 창업자가 정글 같은 스타트업 네트워크에 어떻게 들어갈 수 있을까?
 
A. 경쟁에서 승리하면 된다. 바로 정부가 주관하는 경쟁.
 
정부 사업에서 승리한 곳은 일단 퀄리티가 보장된다는 뜻이다. 나도 ‘스마트벤처창업학교’라는 정부 사업에서 45개 팀 중 하나로 뽑히며 첫 번째 관문을 통과한 셈이었다. 정부를 통해서 해외도 다니고 하면서 견문도 많이 넓혔다. 결론은 본인의 능력을 공식적으로 알리는 기회가 있어야 한다.
 
물론 기본 인맥도 어느 정도 있어야 한다. 나도 7~8년 회사를 다니며 쌓은 인맥이 있었다. 인맥은 어디까지나 개인의 능력인 것 같다. 사실 예술계에서 창업할 때 실제 예술가가 경영자로 나서면 안 된다고 생각하는 것도 그런 이유다. 예술가들은 콘텐츠에 집중하고 사업적으로는 사업 잘하는 친구를 코파운더로 데려오는 게 낫다.
 
 
“단기 수익보다, 시장 전체를 활성화하기 위한 ‘산업 모델’에 집중”
 
“예술·공연계의 약점인 비효율성을 공략한게 주효”

 
Q. 사업을 안정적으로 유지하고, 또 계속 확장할 수 있는 원동력은 무엇인가?
 
A. 좀 더 멀리 봤던 게 좋은 선택이었다. 아까도 말했듯이 초기 구상은 국내 뮤지션들의 공연 영상을 버스킹 TV를 통해 해외에 내보내는 거였다. 그런데 그러려면 버스킹 산업 자체를 키워야 했고, 많은 공연을 만들어야 했다.
 
그런데 사실 공연계는 산업 자체가 투자 대비 수익을 거두는데 효율성이 굉장히 떨어진다. 리스크도 많다. 어떤 뮤지션에게 투자했는데 음주운전 한 번에 끝, 이런 식이다.
 
그래서 단순히 그때그때 공연을 유통하기 보단 공연을 할 수 있는 플랫폼을 만드는 게 가장 효율적이라고 생각했다. 영상 제작부터 공연 오거나이징 등 우리가 전체적인 판을 깔아주고 시스템이 알아서 돌아가게끔 하면, 예술하는 사람은 예술에만 집중하면 되는 거다.
 
Q. 사실 플랫폼이 중요한 게 아니라 플랫폼에 사람들이 오는 게 중요한 것 같다. 사업초반에는 공간과 뮤지션의 니즈를 어떻게 발굴했나?
 
A. 초기에는 공연 운영을 직접 했으니까, 그때 다져진 네트워크를 활용했다. 쉽게 말하면 그 바닥에서 신뢰를 쌓았다. 예를 들면 행사주체나 유통업자들은 뮤지션이 한 번 공연을 하면 페이를 3~4개월 뒤에 주는 경우가 다반사였다.
 
우리는 규칙을 정했다. ‘절대 아티스트들의 페이를 미루지 말자’ 사실 그게 빅딜이었다. 업체에서 돈은 안 나왔는데 아티스트들에게 페이를 바로 주기 위해 대출까지 받았다. 그렇게까지 하는 사업가는 절대 없다.
 
하지만 그렇게 신뢰가 만들어진다. 아티스트들이 착해 보여도 사실 조금만 불편하면 바로 돌아서는 예민한 친구들이다. 우리의 그 규칙이 신뢰를 만들었고, 그 신뢰가 중요한 자산이 됐다.
 
Q. 버스킹플레이가 다져놓은 버스킹 시장에 앞으로 새로운 경쟁자가 등장한다면? 예를 들면 자본과 인력을 갖춘 대기업이 진입하려 한다면?
 
A. 지난해까지만 해도 그것 때문에 굉장히 불안했다. 스타트업계에도 젊고 똑똑한 친구들이 많으니까. 그런데 지금은 같이 시장을 키워나가는 파트너로 생각한다. 도울 게 있으면 돕고 그런다.
 
대기업 자본? 전혀 불안하지 않다. 지금 이 시장에서는 우리 이상으로 효율적으로 하는 곳이 없다. 대기업이 들어온다 해도, 들어와서 새로 시스템 만드는 것보다 그냥 우리를 사는 게 더 돈이 싸게 먹힐 거다. 그런 자신감이 들면서 불안이 싹 사라졌다.
 
사실 대기업이 들어오면 오히려 땡큐다. 그들이 시장에 온다면 그만큼 이 시장이 검증이 됐다는 소리다. 우리는 오히려 투자자들에게 더 강하게 어필할 수 있다. 대기업이 100억 자본 들고 오면 우리도 100억 투자 받을 수 있는 거다. 우리가 이 시장에 기반을 쌓아놨다는 것, 이게 우리 자신감의 원동력이다.
 
 

[권하영 기자 kwonhy@news2day.co.kr]
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